ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 88 (آذر 1387)

بحران جاری اعتبار، فوریت تازه ای به مباحث بازطراحی قواعد بازی در بازار جهانی سرمایه بخشیده است. بدون شک، مدیریت ریسک، از نوآوری در نظام مالی عقب افتاده و نهادها و چارچوب های قانونی موجود باید به روز شوند تا از قافله عقب نمانند. اما پیشنهادهای اصلاحی، اغلب منعکس کننده همان اندیشه های خارج از رده مبتنی بر دنیای سال 1994 هستند که نظام بریون وودز در آن ایجاد شد. در آن دوران، اقتصادهای ملی عموما توسط دولت ها مدیریت می شدند، فعالیت های مالی بین المللی کمی فراتر از بازرگانی بود و آمریکا مرکزیت صحنه مالی را به عهده داشت. تدوین قواعد مناسب عصر جاری مستلزم آن است که اندیشه های متفاوتی را در مورد فعالیت های مالی جهان به کار گیریم، چرا که این فعالیت ها به سرعت در حال تکامل هستند. این تفکرات باید بر سه بعد کلیدی ذیل متمرکز شوند.

زمانی که در سال 1980 من و همسر آینده ام، راجر براون، از دانشکده مدیریت دانشگاه ییل فارغ التحصیل شدیم، پذیرش پیشنهادهای شغلی در زمینه مشاوره مدیریت را به زمان دیگر موکول کردیم تا بتوانیم برنامه های کمک اضطراری به اردوگاه های آوارگان کامبوج را اجرا کنیم. ویتنام به تازگی کامبوج را مورد یورش قرار داده و خمر های سرخ را بیرون رانده بود و هزاران آواره به سمت مرزهای تایلند گریخته بودند. من مدیریت برنامه کودکان دچار سوء تغذیه را به عهده داشتم و با انبوهی از کودکان مریض مواجه بودیم. اما بسیاری از آن ها بر اثر دریافت غذا و داروهای اساسی، سلامتی خود را بازیافتند. من و راجر همیشه دنبال انجام کاری اثرگذار بودیم، اما این تجربه به ما تمرکز بخشید. دریافتیم اگر قبل از سن پنج سالگی کودکان اقدامی انجام شود، می شود مسیر زندگی آن ها را به طور کلی و به طور مثبت تغییر داد. بعدها در پی چند سال فعالیت در رشته مشاوره مدیریت به آفریقا رفتیم و به طور مشترک هدایت برنامه نجات کودکان در سودان را به عهده گرفتیم.

چهار سال قبل، تورکیل سون متوجه شد پسر جوان و گوشه گیرش از حافظه ای خارق العاده و چشمی تیزبین برخوردار است. این ویژگی در میان افراد دچار بیماری گوشه گیری کاملا رایج است. سون متوجه شد این ویژگی فرصت مناسبی است که افراد دچار این بیماری را به کارکنانی بهره ور تبدیل سازد. او که خود مدیر فنی یک شرکت نرم افزاری دانمارکی است، به خوبی می دانست این ویژگی ها برای آزمونگرهای نرم افزار از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. بنابراین، به طور مستقل وارد عمل شد و یک شرکت آزمون نرم افزاری به نام اسپشیالیسترن تاسیس کرد. این شرکت که در شهر کپنهاک واقع شده، هم اکنون 51 کارمند دارد که 37 نفر آن ها از مشکل انزواجویی رنج می برند. درآمد این شرکت دومیلیون دلار است.

اطلاعاتی که مدیران عالی رتبه دریافت می کنند به ندرت فیلترنشده است. عقاید نامحبوب سانسور می شوند. نظرات جانبدارانه به عنوان استدلال های عینی مطرح می شوند. اشتباه های صادقانه صورت می گیرند. بسته به مدیر است که آن ها را طبقه بندی کند و به نتیجه ای عاقلانه برسد.
اندک افرادی مانند ارول موریس، مستندساز، می دانند چه طور درک دقیقی از یک موقعیت داشته باشند. او برنده جوایزی برای فیلم هایی مانند «خط باریک آبی» و فیلم امسال با عنوان «رویه عملیاتی استاندارد» است که در جست وجوی حقیقت پنهان شده در پس عکس های مشهور زندان ابوغریب است. گاردین با تشبیه «اعتبار چشمان یک نقاش و ذهنی جست وجوگر» او را در زمره ده کارگردان برتر جهان قرار داده است.
در این مقاله، موریس با لیزا بورل از هارواردبیزنس ریویو درباره این که چگونه از شواهد مبهم و نظرات ضدونقیض به داستان واقعی می رسد، صحبت کرده است. او می گوید، من به مفهوم پسانوین قایل به وجود انواع متفاوتی از حقیقت اعتقادی ندارم. تنها یک حقیقت محض وجود دارد. رسیدن به آن نیازمند این است که ذهن خود را بر همه شواهد باز بگذارید، نه این که فقط قسمت هایی را بپذیرید که با اولین برداشت با ایده های در حال شکل گیری شما هماهنگی دارند. اغلب هم این کار مستلزم تفحصی بیش از آن چه فکر می کنید است.
اگر حقیقت را یافتید، قانع کردن مردم نسبت به آن یک هنر است. هنری که موریس تجربه زیادی درباره آن دارد. این تجربه نه تنها به عنوان یک مستندساز، بلکه به عنوان کارگردان تبلیغات تلویزیونی شرکت های اپل، سیتی بانک، آدیداس و تویوتا حاصل آمده است. او تلاش کری برای کسب ریاست جمهوری آمریکا در سال 2004 را به عنوان یک داستان عبرت آموز نقل می کند: کری هنگامی که بر خدمت سربازیش تاکید کرد، اما توضیحی برای اعتراض خود به جنگ در مرحله بعد نداشت، در نظر رای دهندگان غیرمعتبر جلوه کرد. موریس دوست داشت با او مصاحبه کند تا با جملات خودش صحبت کند، طبیعی و بدون متن تا انسانیتش که به نظر در مبارزه انتخاباتی گم شده بود دوباره آشکار شود.

بسیاری از افراد معتقدند ایده های خوب، کمیاب تر و ارزشمندتر از افراد خوب هستند. اد کتمال، رییس استودیوهای انیمیشن پیکسار و دیسنی، کاملا مخالف این حرف است. او می گوید، این مفهوم ریشه در دیدگاهی اشتباه نسبت به خلاقیت دارد که در اهمیت ایده های اولیه در توسعه یک محصول جدید اغراق می کند و نشان دهنده سو تفاهمی عمیق درباره نحوه مدیریت کردن بر ریسک های بزرگ موجود در تولید چیزهای ناب است.
در ساخت فیلم و توسعه بسیاری از محصولات پیچیده، خلاقیت شامل تعداد زیادی از افراد در زمینه های مختلف است که با هم به طور موثر کار می کنند تا بسیاری از مشکلات پیش بینی نشده کار را حل کنند. رمز کتمال می گوید، شگرد پرورش خلاقیت جمعی در سه چیز است: قدرت خلاقیت برای توسعه محصول را به طور کامل در اختیار رهبران پروژه (به جای مدیران ارشد شرکت) قرار دهید؛ فرهنگ و فرایندهایی ایجاد کنید که افراد را تشویق کند کار در حال انجام را با یک دیگر در میان بگذارند و یک دیگر را به عنوان همکار حمایت کنند؛ و موانع طبیعی میان رشته های مختلف را از بین ببرید.
با ملاحظه ظهور و سقوط بسیاری از شرکت های تکنولوژیک، کتمال به دنبال راه هایی است که همواره فرضیات پیکسار را به چالش بکشند و به دنبال ایراداتی باشند که می تواند خلاقیت آن را تخریب کند. ارزش های شفاف، ارتباطات مستمر، کالبدشکافی رویدادها و جذب مستمر افراد جدید که وضعیت فعلی را زیر سوال می برند لازم است، ولی برای این که بتوانید همواره در مسیر درست باشید، کافی نیست. رهبری قوی لازم است تا اطمینان حاصل کند افراد فقط در ظاهر از استانداردها تعریف و تمجید نمی کنند. به عنوان مثال، کتمال در جلسه معارفه همه افراد تازه استخدام حاضر می شود و در مورد اشتباه های پیکسار صحبت می کند تا آن ها فکر نکنند چون شرکت موفق است، همه کارهایش درست است.

یک دهه پیش مقاله پرآوازه گولمن درباره هوش عاطفی و رهبری در همین صفحات چاپ شد. اینک او به عنوان رییس مشترک هیات مدیره «کنسرسیوم پژوهش درباره هوش عاطفی در سازمان ها» و بویاتزیس، استاد دانشگاه کیس وسترن، بر محور پژوهش های نوظهور درباره آثار تعامل انسان ها بر مغز، مرزهای آن مقاله را می گسترانند. به گفته این دو، هوش اجتماعی زنجیره ای از توانمندی های انسان است که بر بستر مدارهای عصبی خاص بافته و موجب اثرگذاری رفتار انسان می شود.
نویسندگان شرح می دهند چگونه عصب های آینه ای شخص را قادر می سازند احساساتی را که در دیگران تشخیص می دهد در خودش بازتولید کند و بدین ترتیب، به طور آنی در تجربه ای شریک شود. بررسی های سازمانی نشان می دهند این پدیده در موارد گوناگونی به کار می آید: از ارزیابی عملکرد افراد به صورت رویارو گرفته تا تعاملات روزانه با دیگران که به رهبر کمک می کنند نخبگان را دریابد. عصب های اجتماعی دیگر، از جمله یاخته های دوکی (که رهبر را قادر می سازند بی درنگ بهترین واکنش را در برابر دیگران نشان دهد) و عصب های نوسانگر (که موجب ایجاد هارمونی در حرکات فیزیکی افراد می شوند) نیز بررسی شده اند. نویسندگان بر این باورند که رهبران بزرگ کسانی هستند که با رفتار خویش این سیستم پیچیده ارتباطات درون مغزی را به سان اهرمی نیرومند به تکاپو می آورند.
نویسندگان در یک نمودار ساده، هفت شاخص برای بازشناسی رهبران هوشمند (از نظر اجتماعی) از رهبران ناهوشمند به میان می آورند. پند مشخص آنان به رهبرانی که نیازمند تقویت مداربندی (عصبی) اجتماعی خود هستند این است: سخت بکوشید رفتار خویش را دگرگون سازید. آنان نمونه ای می آورند از مدیری بلندپایه که با اجرای یک برنامه فراگیر از نظر اجتماعی هوشمندتر شده است. این برنامه شامل ارزیابی 360 درجه رفتاری و تربیت زیر نظر یک روان شناس سازمانی و همکاری چندساله با یک مرشد بوده است. ارتباط نیرومندتر با فرادستان و فرودستان، عملکرد بهتر یگان مربوطه و ارتقا درجه چشمگیر.

چه چیزی باعث شکست های بزرگ می شود؟ تحقیقی درباره 750 فاجعه کسب وکاری در 25 سال اخیر، هفت استراتژی معروف، اما پرخطر را مشخص کرده که عامل این شکست ها بودند.
بر مبنای این تحقیق گسترده، کارول، روزنامه نگار و مویی، محقق شرکت مشاوره مدیریت و تکنولوژی دیاموند، هفت ندای فریبنده ای را شرح می دهند که باعث برخورد شرکت ها به صخره می شوند. یکی از آن ها، توهم هم افزایی است: امید واهی به هم افزایی های ناشی از ادغام که وجود خارجی ندارند. شرکت بیمه گروهی یونام، به دنبال کسب این هم افزایی ها بی خبرانه در پی ادغام با بیمه انفرادی پروویدنت برآمد. فرض این بود که این دو شرکت می توانند با روش فروش مشترک محصولات یک دیگر را بفروشند. بعد معلوم شد مدل های فروش و مشتریان آن ها کاملا با یک دیگر فرق دارند. بازارهای جانبی واهی هم شرکت ها را از مسیر خارج می سازند. لیدلاو، یک شرکت سرویس مدارس، این مسئله را پس از آن دریافت که میلیاردها دلار را بر سر ورود به کسب وکار آمبولانس هدر داد. این شرکت فکر می کرد تخصص تدارکاتی آن قابل انتقال است، اما فهمید کسب وکار آمبولانس از جنس حمل ونقل نیست، بلکه کسب وکاری در حوزه سلامت است که قوانین سخت گیرانه ای بر آن حاکم هستند و مهارت هایی می خواهد که لیدلاو فاقد آن بود. مهندسی مالی پرخطا، پافشاری بر حرف خود، شرط بندی روی تکنولوژی نامناسب و شتاب برای یک پارچه سازی هم بسیار خطرناک هستند. برداشتن چندین هندوانه با یک دست هم اقدام پرخطری است که نزولی جزئی در بازار می تواند به نابودی منجر شود.
اگر مدیران این شرکت ها نگاهی دقیق تر به تاریخ می انداختند شاید می توانستند از میلیاردها دلار زیان جلوگیری کنند. اما حتی مجرب ترین تیم ها هم مستعد افتادن در این دام ها هستند. بهترین راه برای حفاظت از شرکت خود در مقابل این خطرات، نهادینه سازی یک فرایند رسمی بازنگری استراتژی با حضور «مخالف خوان هایی» است که نقشی در تدوین استراتژی ندارند. به عقیده نویسندگان، اعضای این گروه باید حق پرسیدن پرسش های دشوار را داشته باشند. آن ها هم چنین راهنماهایی برای تمرکز اعضای این گروه بر واقعیت ها، آزمودن فرضیه ها و آشکارساختن نقایص استراتژی (که می توانند منجر به خطاهای پرهزینه شوند) ارائه می دهند.

سیستم جهانی بانکداری هم اکنون با بحران شدید نقدینگی روبه روست: در نیمه نخست سال 2008، موسسات مالی مهم حدود چهارصدمیلیارد دلار را از حساب های خود حذف کردند. این امر سبب شد بانک های سراسر دنیا دست به اقدامات اضطراری بزنند. در گذشته نزدیک هم بحران های مشابهی رخ داده بودند: برای مثال، بحران پس اندازها و وام های مسکن، حباب دات کام و انرون. ریسک یکی از واقعیات حیات هر شرکت است. اما چون پژوهش درباره مدیریت ریسک به طور فزاینده ای بر مدلسازی ریاضی تاکید کرده، ممکن است این موضوع برای مدیران دور از فهم به نظر رسد و از این رو از ابزارها و بازارهای قدرتمند برای ارزش آفرینی رویگردان شوند.
بوئه لر، فریمن و هالم که همگی از اعضای موسسه مکنزی هستند، روند تکامل مدیریت ریسک را از دهه 1970 تاکنون توضیح داده و نشان می دهند چگونه بازارهای تازه، چشم انداز خدمات مالی و نیز بخش انرژی را تغییر داده اند و شرح می دهند چه طور باید در محیط فعلی رقابت کرد. ایشان برای آن که اهمیت عامل ریسک را پس از گنجانده شدن در راهبرد و سازمان نشان دهند، مورد گلدمن ساکس را مثال می زنند که با وجود وابستگی به درآمدهای بسیار ناپایدار حاصل از دادوستد اوراق قرضه، تاکنون از کسری های هنگفتی اجتناب کرده که دامنگیر رقبای بزرگ آن شده است. نگارندگان عقیده دارند علت آن است که گلدمن نقطه مقابل رویکرد معمول شرکت ها را در پیش می گیرد و فرهنگ آن به جای اجتناب از ریسک، به استقبال آن می رود. به گفته ایشان، گلدمن هر چهار عامل زیر را به طور بسیار موثر به کار می گیرد: حرفه ای های کمیت گرا، نظارت قوی، سرمایه گذاری مشارکتی و بیان واضح اصول تجاری، با تاکید بر حفظ اعتبار شرکت.
دوری گزیدن از مدیریت ریسک ممکن است برخی شرکت ها را از بحران در امان نگه دارد، اما در عین حال آن ها را از رشد سریع بالقوه نیز بازداشته است. نویسندگان در مقاله دیگر خود با عنوان «اتخاذ ریسک مناسب» به اختصار روندی را شرح می دهند که مدیران هر شرکتی را قادر می سازد ریسک را در تصمیم گیری راهبردی خود دخیل سازند.

در دهه 1970، انقلابی در زمینه راهبرد سازمانی به وقوع پیوست. شکوفایی که در ادغام وتملک شرکت ها رخ داد حرفه های جدیدی را در بانکداری ادغام وتملک، حقوق ادغام وتملک و مشاوره راهبردی برپا داشت و شرکت ها شروع به تمرکز روی مالکیت کسب وکارهایی کردند که در آن مزیت رقابتی داشتند. در همین زمان، انقلاب دیگری در زمینه چگونگی درک، خرید و فروش ریسک توسط شرکت های خدمات مالی رخ داد. این انقلاب در مقاله «توپخانه نوین مدیریت ریسک» در همین شماره توضیح داده شده است. اکنون این دو انقلاب یکی می شوند تا انقلاب سومی را در رویکرد شرکت ها به مدیریت ریسک به راه اندازند.
مهندسی و مدیریت پویای سبد ریسک یک شرکت به اصل سازمانده برای انتخاب راهبردی تبدیل شده است. وقتی شرکت ها بر ریسک هایی متمرکز می شوند که به طور طبیعی در آن ها مزیت دارند، می توانند به طور معمول پشتیبان سطوح بالاتری از بدهی باشند و در هزینه های عملیاتی صرفه جویی کنند. بوئه لر، فریمن و هالم از شرکت مکنزی پنج گام برای کمک به مدیران شرکت ها برای سازگاری با انقلاب سوم توضیح می دهند: 1) ریسک های اصلی شرکت خود را شناسایی و درک کنید. 2) مشخص کنید کدام ریسک ها طبیعی هستند. 3) ظرفیت و میل خود را به ریسک پذیری مشخص کنید. 4) ریسک را در تمام تصمیمات و فرایندهای سرمایه گذاری، تجاری، مالی و عملیاتی وارد سازید. 5) حاکمیت و سازمان را حول ریسک هم سو سازید.
تی.ایکس.یو شرکتی است که در حال حاضر با موفقیت خود را با این شرایط سازگار کرده است. به دنبال مقررات زدایی سال 2002 از بازارهای عمده فروشی و خرده فروشی برق در ایالت تگزاس آمریکا، تی.ایکس.یو برنامه بلندپروازانه ای را در زمینه تجدید ساختار بازده ریسک در پیش گرفت که برای تعیین ظرفیت ریسک پذیری از نظر کمی به ابزارهای پیچیده مدیریت ریسک متکی بود. این برنامه به افزایش بهای سهامی منجر شد که قبل از سهامی خاص شدن این شرکت در بزرگ ترین معامله خرید استقراضی تاریخ، بیش از 32 میلیارد دلار افزایش ارزش ایجاد کرد.

تقریبا هیچ شرکتی از دارایی های اطلاعاتی خود به خوبی استفاده نمی کند. حتی شرکت هایی که برای کسب بینش راهبردی، داده کاوی می کنند نیز در این زمینه فعالیت اندکی دارند. ولی، ارزش بازاری اطلاعات زیاد بوده و زیادتر هم می شود. برای مثال، صنعت سرمایه بر حمل ونقل کانتینری را در نظر گیرید. تخمین زده می شود نیمی از ارزش در حمل ونقل کانتینر، ماحصل اطلاعات است. برای مثال، اطلاعات مبدا کمک می کند کانتینرها با سرعت بیش تری از بخش های حراستی و گمرکی عبور کنند و دانستن زمان بندی تخلیه کشتی ها، برنامه ریزی به هنگام برای قطارها و کامیون ها را ساده تر می کند.

وقتی اقتصاد راکد می شود، کوچک سازی تقریبا اجتناب ناپذیر به نظر می رسد. ولی نترسید. حتی اگر تصمیم های مربوط به بیکارسازی خارج از کنترل شما باشند، باز هم می توانید کارهای زیادی برای حفظ شغل خود انجام دهید.
در این مقاله، بانکس، مدیر سابق منابع انسانی چیس مانهاتان و فلیت بوستن فاینانشال و کوتو، ویراستار ارشد هارواردبیزنس ریویو و وابسته سابق جامعه و موسسه روان شناسی آمریکا، روش هایی برای حفظ شغل معرفی می کنند. وقتی دوران بیکارسازی از راه رسید، اولین تدبیر این است که مثل یک بازمانده رفتار کنید. خاطرجمع و بشاش باشید. تحقیقات نشان می دهند در شرایط بحرانی، هم خو بودن، مهم تر از کفایت است. آینده را با متمرکزشدن بر مشتریان رقم بزنید، چون بدون آن ها شغلی نخواهید داشت. به علاوه، بازماندگان، چند وظیفه را به عهده می گیرند، چون بودجه اندک، نیاز به مدیران واجد چندقابلیت را افزایش می دهد. از این رو، قابلیت های دیگر خود را شناسایی کنید. یک شهروند شرکتی خوب باشید. اکنون، مشارکت بیش از هر وقت دیگر اهمیت دارد. الان موقع مذاکره برای سمت جدید یا درخواست ارتقای شغلی نیست. وقتی اداره یک نفر در بخش همکار او که کم تجربه تر بود، ادغام شد، او تکبر خود را کنار گذاشته و با تمام وجود از سلسله مراتب جدید حمایت کرد. بالادستان متوجه تعهد او شدند و عاقبت این تعهد را با یک سمت آبرومند جبران کردند.
علاوه بر آن، باید به مدیران امید و راه حل های واقع گرایانه بدهید. مثل نایب رییس شرکتی که قصد کاهش نیرو داشت، همکاران خود را به تغییر تشویق کنید. او یک برنامه داخلی رادیویی طنز ترتیب داد و روحیه کارکنان را احیا کرد و به مدیریت در برقراری رابطه با کارکنان کمک کرد. در نهایت نیز ترفیع گرفت.

ترکیب وضعیت کنونی کسری موازنه تجاری وحشتناک آمریکا و قیمت بالای نفت (بیش از 125 دلار در زمان نگارش این مقاله)، منابع مالی سرشاری را در کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس آفریده است. ولی وضعیت دلارهای نفتی مازاد در این دوره، با گذشته بسیار متفاوت است.
در دهه 1970، کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس (بحرین، کویت، عمان، قطر، عربستان سعودی، و امارات متحده عربی) به دلیل نداشتن آمادگی، مدیریت ثروت کلان خود را معمولا در شکل اسناد خزانه داری آمریکا یا دلارهای اروپایی، به بانک های تجاری غرب به ویژه آمریکا و انگلیس می سپردند. در دوره کنونی، این کشورها به صورت راهبردی در انتخاب محل سرمایه گذاری های خود تصمیم می گیرند. آن ها استراتژی های بلندپروازانه ای برگزیده و افزون بر سرمایه گذاری های برون مرزی در شرکت ها و بنگاه های غربی و آفریقایی و هندی، با گشاده دستی در آفرینش زیرساخت های اقتصادی در درون سرزمین هایشان اقدام می کنند.
این گونه فعالیت ها شامل ایجاد مناطق آزاد برای برپایی بخش های صنعتی و خدماتی و تسهیلاتی هستند که موجب جلب سرمایه گذاران، نیروهای ماهر و خبره و گردشگران و جهانگردان می شوند. بنابه گفته راوی عبدلال، عایشه خان و تارون خانا، این حرکت ها افزون بر تاثیر گسترده و درازمدت بر اقتصاد محلی، بر بازار منطقه نیز تاثیر فراوان خواهند داشت. آن ها بدین اشاره دارند که کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس بسی بیش از گذشته به مراکز و نظام های مالی جهانی نزدیک شده اند. آنان عقیده دارند راهبردهای نوین سرمایه گذاری کشورهای حاشیه خلیج فارس، بر آینده اقتصاد غرب اثر گذاشته و در بازار همسایگان، خاورمیانه و خودشان موجب تحولات چشم گیر خواهد شد.